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ERP規劃是企業上ERP進程十分關鍵的一步,這需要站在企業戰略層次,把企業作為一個整體來看待。全面考慮企業地理的環境、本身的潛力、工作特征、具有的條件以及企業進一步發展的需求,ERP規劃要勾畫企業在一段時期內,所想到達的內控程度,然后再規劃ERP實施的進程。

在具體規劃的時分,需求注意以下三個問題。

“木桶理論”的影響

一只沿口不齊的木桶,其存水量的多少,不取決于最長的那塊木板,而取決于最短的那塊木板。這便是管理學中的“木桶理論”。

ERP是站在整個企業的高度上來開發和使用的,各個部分都是彼此牽制,彼此制約的。一個部分的一個小小

失誤,都會影響到各個部分。

記得上一年有一次財務經理把我叫進去,說這個體系怎么回事?算出來的單位本錢差了5元錢,若實踐本錢真的這么低,我們早就發財了。我苦笑了一下,坐下來給他查。從入庫,到領料,到物料購買,一步一步,查了好幾個小時,總算發現了問題地址:材料價格過錯導致的。

本來,這個制品的其間一項物料降價了,收買沒有嚴峻按照價格閱讀流程來做,導致物料進貨本錢前進了,然后導致領出去的物料價格也就水漲船高了,本錢天然就上去了。終究更改價格,從頭跑了一趟流程,就準確了。由于收買人員一個小小的疏忽,造成了整個環節的過錯,真可所謂是“一顆老鼠屎,壞了一鍋粥”。

我們在做ERP規劃時,必定要把各個部分都要考慮進去,把它當作一個全體,不要綽綽有余,須知終究ERP實施的效果,是看“木桶”中的“最短的一塊板”,而不是“最長的”。

切忌“頭痛醫頭,腳痛醫腳”

有個故事叫作“鴿子搬家”,是這么說的。

一只鴿子老是不斷地搬家。它覺得,每次新窩住了沒多久,就有一種濃郁的怪味,讓它喘不上氣來,不得已只好一貫搬家。

它覺得很困擾,就跟一只經驗豐富的老鴿子訴苦。老鴿子說:“你搬了這么屢次家根本沒有用啊,由于那種讓你困擾的怪味并不是從窩里邊發出來的,而是你自己身上的味道啊”。

要知道,ERP是一個革新,而不是改進。當遇到流程沖突時,若發現是企業的流程存在縫隙,就要更改流程,而不是做表面文章,改體系流程來習氣企業流程。這無疑是犯了鴿子搬家的過錯。

所以,我們在規劃上ERP的時分,也要撫躬自問,我們有沒有這個“改造”的決心和氣勢,若沒有,你上ERP的條件還不老到,建議你仍是暫時放一放。

切忌“一口吃下大象”

一次,一家企業的老總跟我講了個故事,這兒拿出來跟我們同享。

一天,一家公司的員工匆匆忙忙去上班,這一天,他有一個十分重要的會議,是關于他個人前進的事宜,偏偏今日早上起得遲了,今日若遲到,他的前進必定完了。所以,今日他遲到不得,最糟糕的是,他現在只需30分鐘的時間,一般情況下,坐公交的話,要坐一個小時。

這個員工只需坐出租車,期望能趕得及參加會議。

十分困難他才截到了一輛出租車,匆匆忙忙上車后,他便對司機說:“師傅,我很趕時間,托付你走最短的路!”

司機問道:“先生,是走最短的路,仍是走最快的路?”

小員工獵奇地問:“最短的路不是最快的嗎?”

當然不是,現在是繁忙時間,最短的路都會交通堵塞。你要是趕時間的話便得繞道走,雖然多走一點路,卻是最快的辦法?!?/span>

小員工終究仍是選擇走了最快的路。

途中他看見不遠處有一條街堵得風雨不透,司機解說說那條正是最短的路。司機所言不錯,多走一點路公開四通八達,雖然旅程較遠,多花了點費用,卻很快便抵達目的地。

小員工終究趕上了會議,還升職當了部分主管。

人總是期望可以一步到位。往往把功率跟效果聯絡在一起,認為有了功率,就有了效果。

一次,我準備給一家企業實施ERP的時分,老總要求我三個月內給他上線。我悅耳地把這個故事跟他講了,并對他說:有的ERP實施參謀,可以在三個月之內給你上線,乃至一個月都沒問題??墒?,你這樣實施后是得不到ERP地效果的,他不能使你的企業改動什么。

終究,他總算遵從了我的建議,我花了一年的時間,給他上線并工作成功。


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